El poder de PEDIR

Comparto contigo este artículo de Jack Canfield (se encuentra al final de mi reflexión) sobre la poderosa herramienta que tenemos los seres humanos: el poder de PEDIR.

Muchas creencias de todo tipo dan vueltas alrededor de este "acto del habla".

Las razones por las que las personas no piden pueden ser varias como ser:

• ignorancia (no saben qué quieren, por lo tanto no piden porque nunca se lo han preguntado),
• creencias limitantes (por ejemplo: "si pido quedaré como tonto, como necesitado..."),
• miedo (al rechazo, a que no le den lo que quiere),
• baja autoestima ("yo no merezco o no valgo, entonces ¿para qué voy pedir...?"),
• orgullo ("yo no le pido nada a nadie, me las arreglo solo...")...

¿Las conoces? Seguro que sí.

Tienes que tener en cuenta algo fundamental y es que un PEDIDO es una gran posibilidad que nos brinda el lenguaje que, si lo utilizamos de cierta manera efectiva nos abre diferentes puertas y dispone para nosotros nuevos resultados que antes de hacerlo no los hubiéramos podido lograr.

Desde el coaching decimos que el lenguaje no sólo nos "permite hablar de las cosas" sino que además "hace que las cosas pasen". Pues bien, el PEDIDO es una herramienta del habla que nos permite crear una realidad diferente.

¿Cuáles son las características de las personas que utilizan en su vida esta gran herramienta? Te las cuento aquí...

• Conocen sus deseos, saben bien qué quieren por ello saben claramente lo que van a pedir.
• Se sienten dignos y valiosos de recibir ayuda, por ello la piden.
• Disfrutan de la vida con alegría y entusiasmo.
• Se conducen en la vida y enfrentan el miedo... lo atraviesan (su lema es "siente el miedo y házlo de todas formas").
• Son perseverantes y persistentes en lograr lo que se proponen; no aceptan un "no" como fracaso sino la posibilidad de lograr un "si".
• Cuando atraviesan adversidades las utilizan como experiencias para seguir aprendiendo y hacerlo mejor la próxima vez.

La herramienta PEDIDO ¡ES MÁGICA! úsala por favor... no te arrepentirás.

¿Qué pedidos -y a quién- vas a hacer esta semana para hacer una diferencia en tu vida?

En ediciones que vienen de mi boletín publicaré las claves para efectuar pedidos efectivos y con ello logres los resultados que buscas.

Aquí va el artículo de Jack Canfield. Está orientado a los negocios pero por supuesto sus conceptos sirven para relacionarlos con otras áreas de tu vida. Disfrútalo.

Con amor,
Ani Vera

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El poder de PEDIR; 7 maneras de empujar tu negocio

El regalo llamado “pedir” ha estado dando vueltas por mucho, mucho tiempo. Una de las verdades fundamentales de la vida afirma “Pide y recibirás”. Los niños son maestros en el uso de este regalo, pero los adultos parecemos haber perdido nuestra habilidad de pedir. Venimos con toda clase de excusas y razones para evitar cualquier posibilidad de rechazo.

¡El mundo aún responde a aquellos que piden! Si no estás acercándote a lo que quieres, probablemente no estés pidiendo lo suficiente.

Aquí tenemos 7 estrategias para pedir que puedes poner en práctica en tu trabajo (y en la vida) para aumentar tus resultados y lo esencial:

Estrategia de pedido #1: Pedir información
Para ganar nuevos potenciales clientes, necesitas primero saber cuáles son sus desafíos actuales, qué quieren para cumplirlos y cómo planean hacerlo. Solamente entonces puedes proceder a demostrar las ventajas de tu producto o servicio único.
Haz preguntas comenzando con las palabras quien, por qué, qué, dónde, cuando y cómo para obtener la información que necesitas. Solamente cuando entiendas verdaderamente y aprecies las necesidades de tus potenciales clientes podrás ofrecer una solución. Una vez que conozcas qué es lo importante para ellos, te detendrás en este tema y encontrarás soluciones para ellos.

Estrategia de pedido #2: Preguntar por negocios
Aquí tienes una sorprendente estadística: después de dar una presentación completa acerca de los beneficios de su producto o servicio, más del 60% del tiempo la gente de ventas nunca pide la orden (o el pedido)! Esto es un mal hábito, que podría tirar abajo tu negocio.
Haz siempre una pregunta de cierre para asegurar el negocio. No des vueltas acerca de ello –o peor, esperar que tu prospecto te pregunte. Sin dudas has oído acerca de muchas formas de hacer la pregunta “¿Te gustaría hacer un intento?”. El punto es, preguntar/pedir.

Estrategia de pedido #3: Pedir endosos escritos
Las recomendaciones bien escritas, orientadas por resultados de la gente sumamente respetada son poderosas para futuras ventas. Ellos solidifican la calidad de su producto o servicio y te apalancan como una persona que tiene integridad, es de confianza y consigue el trabajo hecho en tiempo y forma.
¿Cuándo es el mejor momento para preguntar? Luego de que has brindado un servicio excelente, es decir cuando hiciste realmente feliz a tu cliente.
Simplemente pregunta si tu cliente tendría la voluntad de darte un testimonio acerca del valor de tu producto o servicio, además de cualquier otro comentario que refuerce ese testimonio.

Estrategia de pedido #4: Preguntar por referencias Top-Quality
Solo porque cualquiera en negocios conoce la importancia de las referencias. Esto es lo más fácil, la forma menos costosa de asegurar tu crecimiento y éxito en el mercado.
Tus principales clientes estarán gustosos de darte sus referencias porque los has tratado tan bien. Entonces ¿por qué no pides a todos ellos referencias? Es un hábito que hará que tus ingresos crezcan impresionantemente. Como cualquier otro hábito, cuanto más lo hagas más fácil se hará.

Estrategia de pedido #5: Preguntar por más negocios
Mira otros productos o servicios que puedes proveer a tus clientes. Inventa un sistema que te diga cuando tus clientes requerirán más de tus productos. La forma más simple es preguntarles cuando debas contactarlos para que te hagan un pedido nuevamente. Es siempre más fácil vender a tus clientes existentes que buscar otros nuevos.

Estrategia de pedido #6: Preguntar para negociar
Las actividades regulares de negocios incluyen negociación. Muchos negocios quedan trabados porque carecen de habilidades en negociación, y a pesar de que esto es simplemente otra forma de pedir puede ahorrar mucho tiempo y dinero. Mira a tus proveedores y verás si existen áreas donde puedas estar ahorrando dinero. Solamente tienes que preguntar.
Todas las formas de contratos pueden renegociarse en tu vida personal, también, como el cambio de los términos de tu hipoteca y tarifa, la revisión de tu plan de celular y el pedido de revisión de política con su agente de seguros. Mientras negocias éticamente y en el espíritu de ganar-ganar, puedes disfrutar de mucha flexibilidad. Nada se deja de lado.

Estrategia de pedido #7: Pedir feedback
Esta es una manera poderosa de poner a punto tu negocio que es a menudo pasado por alto. ¿Cómo sabes realmente si tu producto o servicio cumple las necesidades de tus clientes? Preguntales… “¿Cómo va todo? ¿Qué puedo hacer para mejorarr nuestros servicios para ti? Por favor comparte con nosotros qué te gusta y qué no te gusta de nuestros productos”. Asigna revisiones regulares de clientes que manejen preguntas buenas y contundentes.

CÓMO PEDIR
Algunas personas no disfrutan los frutos de pedir porque no lo hacen efectivamente. Si usas un lenguaje vago no serás comprendido claramente. Aquí tienes 5 maneras de asegurar que tu forma de pedir te dará resultados:

Píde claramente
Sé preciso. Piensa claramente tu pedido. Tómate el tiempo de prepararlo. Usa un anotador para escribir palabras que tengan un fuerte impacto. Las palabras son poderosas, entonces elígelas cuidadosamente.

Píde con confianza
La gente que pide con confianza obtiene más que aquellas quienes están dudando. Cuando te has dado cuenta que quieres pedir, házlo con certeza, audacia y confianza.

Píde consistentemente
Algunas personas se repliegan luego de hacer un pedido tímido. Se van demasiado rápido. Sigue preguntando hasta que encuentres las respuestas. En la prospección existen usualmente 4 o 5 “no’s” antes que tengas un “si”. Los productores top entienden bien esto. Cuando encuentras una manera de preguntar que realmente funciona, sigue preguntándolo.

Píde creativamente
En esta era global de competitividad, tu forma de pedir podría perderse en la multitud, no ser oída por los funcionarios con poder de decisión que esperas alcanzar. Existe un camino para esto. Si quieres la atención de algo, no pidas de la manera común. Usa tu creatividad para inventar una presentación de algo impacto.

Píde sinceramente
Cuando realmente necesites ayuda, la gente responderá. Sinceridad significa dejar caer la fachada y mostrar la voluntad de ser vulnerable. No te preocupes si tu presentación no es perfecta, pide desde tu corazón. Manténlo simple y la gente se abrirá para ti.

Autor: © 2008 Jack Canfield

Sawu bona... Sikkhona ~ TE VEO

Queridos amigos,

Hoy, al volver a mi escritorio luego de mi almuerzo diario, encuentro que alguien me había dejado una fotocopia encima del teclado. Ese alguien fue Lía, mi gran y querida amiga con la que comparto siempre muchos pensamientos de la vida.

Lo primero que leí fue TE VEO... y continué leyendo el texto que voy a compartir más abajo.

Sentí emociones y piel de gallina al hacerlo por el profundo significado que tiene para mi; por sentir tan fuerte esta filosofía en mi día a día con las personas con las que tengo el privilegio de relacionarme en todos los ámbitos de mi vida... mi marido y gran amor, mi familia, mis amigos, mis compañeros de trabajo...

Estas expresiones, como el regalo de Lía de dejarme especialmente esta fotocopia en mi escritorio, es cuando reflexiono y confirmo que vale la pena mi existencia solo porque ustedes queridos amigos existen y me reconocen en sus vidas. ¿Sin ustedes... quién soy yo? Nadie. Soy lo que soy por ustedes.

Porque ustedes están y me hacen sentir especial y de esa manera podemos con-vivir desde el amor transformándonos sin fin.

Con amor,
Ana Cecilia

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Extracto del libro de Peter Senge de título "La quinta disciplina en la práctica" (Ediciones Juan Granica, S.A.). ¡GRACIAS LÍA!

Entre las tribus del norte de Natal, Sudáfrica, el saludo más común,equivalente a nuestro "hola", es la expresión Sawu bona. Significa literalmente "te veo". Los miembros de la tribu responden diciendo Sikkhona, "estoy aquí". El orden del diálogo es importante: Mientras no me hayas visto, no existo. Es como si al verme medieras la existencia.

Este sentido, implícito en el idioma, forma parte del espíritu del ubuntu, una actitud mental prevaleciente entre los nativos africanos que viven al sur del Sahara. La palabra ubuntu surge del dicho popular Umuntu ngumuntu nagabantu, que en zulú significa "Una persona es una persona a causa de los demás". Si alguien se educa con esta perspectiva, su identidad se basa en el hecho de ser visto, de que la gente lo respete y lo reconozca como persona.

Durante los últimos años, en Sudáfrica, muchas empresas han contratado trabajadores que se criaron en regiones tribales. La ética ubuntu a menudo choca con la ética de esas empresas. En una oficina, por ejemplo, es muy normal cruzarse con alguien en el pasillo y no saludarle. En la ética ubuntu esto es peor que una falta de respeto, pues implica que no se reconoce la existencia de esa persona.

Hace poco tiempo, un consultor interno que se había criado en una aldea rural quedó bastante contrariado después de una reunión infructuosa. Cuando se comentó un proyecto donde él había desempeñado un papel vital, no se mencionó ni se reconoció su intervención. Cuando luego le preguntaron qué le molestaba tanto, respondió: "Ustedes no comprenden. Cuando hablaron del proyecto, no mencionaron mi nombre. No me hicieron una persona".

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Para reflexionar... ¿verdad?
Me despido con el alma llena deseando que pasen un PRECIOSO día...
Ana Cecilia

Carta abierta: El Mea culpa de los profesionales

Queridos lectores,

Comparto con ustedes este artículo que escribió mi querida amiga Lía en la que encara dos posturas diferentes en distintos ejemplos expuestos, el paradigma tradicional (podríamos decir objetivista) y el emergente (podríamos decir constructivista) donde el observador interviene en cada situación y "construye" y da sentido a su experiencia dependiendo de ésto el mundo de posibilidades que se le puede abrir para accionar hacia sus resultados.

En su texto de interpretación, pone énfasis en las "grietas" sociales que traemos arrastradas desde hace tiempo y cuesta mucho erradicar. Vamos paso a paso... Por suerte ya muchos estamos tomando conciencia de todo esto, estamos despertando y llevando luz a otros para que puedan hacer lo mismo en pos de un mundo mejor.

Aquí va el artículo... ¡Gracias Lía por compartirlo!
Cariños
Ana Cecilia

Carta abierta: El Mea culpa de los profesionales

Es una carta que desborda juicios, algunos de ellos fundados, solo es material para la reflexión individual, cada uno sabrá donde le hace ruido…

Profesionales… ¿de donde venimos? ¿A donde vamos?

Como profesionales hemos ido acompañando y hemos sido parte de procesos sociales, cumpliendo diversos roles. Nos fuimos definiendo o mejor dicho se nos definió nuestra esencia desde los ámbitos académicos.

En esta realidad que hoy nos toca vivir las prácticas institucionalizadas nos resultan pobres, dando cuenta de la necesidad de reveer nuestro sustento ideológico y científico.

En este texto, y únicamente a modo de ejemplo, referiremos a tres de ellas: Docencia, Medicina, Asistencia Social.

Podemos encontrar muchos puntos en común:

Para definir un rol, es necesario definirlo en relación a otro. Por ejemplo, al definir al “doctor”, también estamos definiendo su relación con el “paciente”. Lo mismo sucede con el “maestro” y el “alumno”, el “asistente social” y el “necesitado”. De este modo el doctor es el que tiene el conocimiento, diagnostica, otorga un tratamiento y evalúa; por otro lado el paciente pone su cuerpo, acata el tratamiento y confía en el conocimiento del profesional. El maestro posee todos los conocimientos que el alumno aún no ha aprendido y debe “depositarlos” en sus mentes, el alumno es como una vasija vacía la cual recibirá el conocimiento académico. El asistente social es el que diagnostica, planifica, ejecuta políticas sociales, y el “necesitado”, recibe la atención y suscribe a dichas las políticas.

La disposición del espacio. Ya sea en oficinas, consultorios o aulas, solemos encontrarnos con un escritorio. No solo es un mobiliario funcional a la actividad, sino además un símbolo de división y jerarquía. Quien se siente de uno u otro lado del escritorio es el que tiene el conocimiento (y por lo tanto el “poder de la verdad”) y el otro el que lo necesita y depende de ello. En las escuelas se puede observar que la disposición de los bancos del alumnado se encuentra en fila, direccionados hacia el pizarrón. Esto posibilita no solo la visión de la pizarra, sino además la audición de todos hacia la docente, trasmisora de conocimiento.

Adquisición del conocimiento. El conocimiento es privativo de aquellos que habiendo transitado por los ámbitos académicos se hicieron acreedores de un título de grado (minimamente), habilitados y autorizados para intervenir en lo social, en la conformación de la persona y en su salud (o enfermedad mejor dicho).

Mi crisis, tu crisis…

¿Qué es lo que sucede cuando luego de determinados trabajos, implementaciones y acciones vemos que no logramos los resultados esperados? Seguramente haremos alguna capacitación, especialización, jornadas, congresos, etc.

¿Qué sucede cuando el IPV adjudica un plan de viviendas y los nuevos habitantes “destruyen” las instalaciones sanitarias y construyen su letrina en la parte trasera de la vivienda? Seguramente alguien diría “…que desagradecidos, encima que le dan una vivienda la destruyen….”

¿Qué sucede cuando el médico indica un tratamiento, una dieta alimentaria por ejemplo, y el paciente no obtiene los resultados imaginados? Podríamos pensar que el paciente hizo abandono del tratamiento.

¿Qué sucede cuando un niño va a hacer las compras y no puede determinar el gasto realizado, con cuanto debería abonar y cuanto recibir de vuelto? Seguramente no estudió las sumas y restas.

Cómo estas preguntas se podrían formular cientos, desde distintos ámbitos, profesiones, instituciones, etc. Y todas ellas nos dan cuenta de la existencia de una crisis en el paradigma dominante. Comienza a vislumbrarse las deficiencias de los sistemas para dar respuestas a la atención de distintas situaciones problemáticas.

Es así como, paso a paso y de modo lento, se construye un nuevo saber basado no en la intervención sobre el “sujeto” u “objeto”, sino sobre esa porción de la realidad en colaboración del sujeto.

Por ejemplo, nos encontramos con docentes que incorporan el saber previo del alumnado para junto a ellos construir uno nuevo que le dé sentido a la realidad en las que se encuentran inmersos. No sirve dar una clase de ecología o cuidado de medio ambiente obviando el hecho de que muchos de esos niños residen y se alimentan en el basural municipal. El conocimiento no es algo externo al individuo sino que se construye por y a través de ellos.

Algunos docentes también incorporan técnicas complementarias como talleres, laboratorios, etc., para que el alumnado promueva y desarrolle su propio conocimiento. Docentes como facilitadores en el proceso de aprendizaje.

En cuanto a la Asistencia Social se hizo un quiebre desde lo lingüístico, dando paso al Trabajo Social, poniendo fuerte énfasis en la promoción del sujeto como actor activo del cambio, y no como figura pasiva en la atención de las necesidades. En esta nueva mirada, es el sujeto quien puede definir cuales son sus necesidades sentidas y cuales son los satisfactores en cada caso.

Volviendo al ejemplo de la vivienda, resultó ser que los “beneficiados” era población de una comunidad aborigen. El tipo de vivienda no se adecuaba a sus necesidades ni a las características culturales del grupo, el diseño se basó en la conceptualización sobre que es una viviendo o como debe ser una vivienda, que tuvo el “experto técnico”.

Algo similar ocurre en la medicina, en la selección del tratamiento no se suele tener en cuenta al paciente y su contexto (social, económico, cultura, etc.). Para cada patología el médico tiene un tratamiento, como una receta genérica, siendo algunos de ellos no viables porque no se le d.C. la posibilidad al paciente de “construir su enfermedad y de construir su salud”.

De la crisis…a un nuevo marco

Ante la complejidad de la cuestión social, se necesita un conocimiento que pueda acompañar la realidad, proporcionando herramientas a los sujetos para que puedan construir sus propias interpretaciones y sus propios saberes. Romper el paradigma de la verdad única y externa.

Si bien el paradigma dominante recién comienza a dar señales de sus grietas, hay otro que se encuentra en gestación… ¿de qué modo como profesionales nos preparáramos para cuestionar y rever nuestras prácticas y nuestra propia cientificidad?

Autora: Lic. Lía Massara. Puerto Madryn, Chubut, Argentina.

El trabajo es más que trabajo

El trabajo es la sustancia de la vida, dijo Albert Einstein. Es así si consideramos el trabajo como un escenario en el cual una persona expresa sus habilidades, invierte sus energías, compromete su creatividad, manifiesta sus patrones de vinculación con los demás. No somos uno en el trabajo y otro fuera de él. Caemos en una peligrosa disociación si creemos que el tiempo que dedicamos al trabajo y a los negocios, así como las conductas que mostramos allí, no cuentan, no nos definen, y que nuestra verdadera identidad se expresa cuando llegamos a casa, cuando nos encontramos con amigos, cuando desarrollamos pasatiempos o estamos con nuestra familia. Quien se muestra impiadoso e implacable en los negocios y tierno y juguetón en lo doméstico podría ocultar una debilidad vergonzante para él (o ella) detrás de aquella ferocidad. Y en el momento menos pensado puede exhibir una violencia inesperada en el espacio privado. Estemos donde estemos somos una totalidad integrada por múltiples aspectos. Si negamos alguno de ellos en el afán de construir una personalidad “aceptable”, sólo lograremos que ese aspecto se exprese de modo disfuncional. La vieja historia del Doctor Jekyll y Mr. Hyde.

Esto viene al caso dados los interrogantes que plantea Héctor. Que las personas involucradas en una actividad de negocios o trabajo sean, o no, amigas no debería marcar una diferencia en cuanto al respeto por el otro, la valoración de la diversidad, el ejercicio del disenso, la práctica de una ética. Si sólo respetamos a los conocidos y no creemos que el desconocido, el competidor o el adversario merezcan ser honrados, lo que ejercitamos no es respeto, sino mera complicidad. Y esas connivencias duran lo que dura la “amistad”. Si confundimos competir con destruir, dañar o descalificar, teñimos nuestra actividad con una energía muy oscura. La competencia por un puesto, por un mercado o por lo que sea se puede tomar como una magnífica oportunidad de superación personal o de construcción colectiva. Nadie compite para perder, pero ganar no debería ser sinónimo de exterminar, eliminar, destruir, degradar. ¿Qué papel juega lo humano en el mundo comercial?, se pregunta el lector. Lo comercial es una actividad humana. Lo humano, entonces, está en su ADN. Humanos son la envidia, el odio, la empatía, la solidaridad, la comprensión, la indiferencia, la impiedad, la comprensión, el egoísmo. Todo está en el trabajo. Humana es la conciencia, la posibilidad de registrarnos como individuos y la responsabilidad, la capacidad de responder por nuestras acciones.

El swami Vivekananda (1863-1902), un respetado referente espiritual hindú, escribió: “El objeto de todo trabajo es despertar el alma”. Quienes ven el trabajo como un campo de batalla y convierten oficinas, estudios, laboratorios, comercios o talleres en trincheras, quienes creen que trabajar es sólo producir, ganar, conquistar, imponerse, abarcar y acumular, acaso sonrían irónicamente ante esta idea. Pero el lugar en el que cada persona trabaja y la actividad a la que se dedica significan una posibilidad de mejorar el mundo (o aprovecharse de él) y de hacer el bien a alguien (o de esparcir discordia). La opción es personal e intransferible. Después de todo, se trabaja como se vive.

Fuente: Sergio Sinay para LANACION.com

Gracias Javier Grande por enviarme esta nota.

El decálogo del "management"

“Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente”.

“La mejor estructura no garantiza los resultados ni el rendimiento, pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso”.

Éstas son algunas de las lecciones que el padre del management moderno, Peter Drucker, ha legado a los directivos que van a pilotar las compañías del siglo XXI.

Sin embargo, el creador del concepto ecologista social, no es el único que ha reflexionado y cuyas ideas sobre el mundo de la gestión han transcendido.

El gurú indio C.K. Prahalad ha asegurado en varias ocasiones que, por ejemplo, “lo primero que hay que liderar es a uno mismo”; “el éxito viene de ponerse objetivos ambiciosos”; o “el liderazgo no consiste en cambiar a los demás, sino en inspirarles con el propio ejemplo para conseguir los objetivos propuestos”.

A lo largo de los cerca de dos siglos y medio de la existencia del management como disciplina empresarial, pensadores, literatos, políticos o estrategas, como Maquiavelo, Vladimir Lenin, Winston Churchill o Dwight. D. Eisenhower han legado una serie de frases cortas, sencillas y fáciles de recordar que, dada su carga significativa, son auténticas lecciones corporativas que todo ejecutivo debería tener en cuenta a la hora de encarar la toma de decisiones en una empresa.

Compañías como Inditex, Sony, Terra, Citibank, Google o Wikipedia dan sentido y vigencia a frases tan contundentes como “sólo es posible avanzar cuando se mira lejos”, del filósofo español Ortega y Gasset; “la empresa sin estrategia está dispuesta a intentar cualquier cosa”, como aseguró en su día Michael Porter; o “a los elefantes les cuesta mucho adaptarse, las cucarachas sobreviven a todo”, de Drucker. El profesor del IESE José Ramón Pin y el docente del Instituto de Empresa (IE) Miguel Costa han colaborado con Universia-Knowledge@Wharton para confeccionar este decálogo del management del siglo XXI.


1) “El éxito es la habilidad de ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo”
Winston Churchill. Ex primer ministro británico

No hay que rendirse ante el fracaso, aseguran los expertos del management. “Y quien mejor lo sabe es Steve Jobs, presidente y fundador de Apple”, explica el profesor del IESE Business School José Ramón Pin. “Jamás se rindió”. Ni siquiera, cuenta, cuando fue despedido de la empresa que él mismo había fundado. Cuando tenía 20 años, Jobs creó Apple en el garaje de sus padres junto a su amigo Steve Wozniak. En tan sólo siete años, Apple se convirtió en una empresa de 4.000 empleados y Jobs en el millonario más joven de EEUU. El primer fracaso vino con el desastre del Apple III, en 1980. Desgraciadamente, algunas elecciones técnicas, entre las cuales se encontraba la falta de un ventilador, fueron la razón de que muchos equipos se sobrecalentaran incluso antes de suministrarse. Miles de Apple III debieron sustituirse. Algunos meses más tarde, en noviembre de 1981, Apple lanzó una nueva versión de este modelo. También fracasó. Después llego el Macintosh, del que no se vendieron tantas unidades como se esperaba. Comenzaron las tensiones en la cúpula directiva, hasta que, en 1985, Jobs fue despedido. Nunca se vino abajo; su espíritu emprendedor lo llevó a crear una nueva empresa llamada NeXT, que también fracasaría, y otra empresa, Pixar, que haría historia en la industria de la animación. En 1997, Jobs se convirtió de nuevo en presidente de Apple, relanzó el Macintosh y apostó por el último gran éxito de la compañía: el iPod.


2) “Un plan no es nada, pero la planificación lo es todo”
Dwight D. Eisenhower. Ex presidente de EEUU

“Podemos considerar que el fin de la planificación es lograr los objetivos (cuantitativos y cualitativos) a largo plazo de la empresa, desarrollando estrategias y gestionando los recursos para llevar a cabo dichas estrategias”, asegura el profesor del Instituto de Empresa (IE) y director de Marketing de la Universidad SEK, Miguel Costa. En su opinión, “está claro que un buen plan o una buena idea empresarial es un buen punto de partida, pero puede ser un fracaso si no tiene detrás un proceso reflexivo, ordenado y estructurado que posibilite su consecución”. Siempre se puede acertar por casualidad, añade, “pero nadie puede vivir del rédito de un golpe de suerte eternamente, y mucho menos una empresa. Para que un negocio funcione, lo primero que hace falta es una idea, pero todavía puede pasar mucho tiempo hasta que ésta se materializa y se concrete en un negocio próspero”. Para ello, explica que es necesario estudiar el mercado, sus necesidades, adecuar el producto y sus características a la demanda, organizar un plan de ventas, marcarse objetivos, lograr financiación, estudiar los distintos canales de comercialización, cómo se va a realizar el cobro, analizar distintas iniciativas de márketing y comunicación, crear canales logísticos, etc... Un ejemplo reciente de la validez de esta frase de Eisenhower es el “fracaso por parte de Sony de la Play Station 3. Demasiados errores en la planificación (que hicieron retrasar retrasar su lanzamiento) impidieron reeditar el éxito que supuso el lanzamiento de su predecesora la PS2”, apunta el profesor del IE Miguel Costa.


3) “La empresa sin estrategia está dispuesta a intentar cualquier cosa”
Michael Porter. Profesor de Harvard

Cuando no se tiene una estrategia definida, comenta Miguel Costa, del IE, parece que todo vale. Otra cosa es el resultado que se obtiene. “Es como dar palos de ciego o esperar un golpe de suerte”, asegura. En su opinión, cuando se carece de un plan, “puede llegar el éxito, por qué no, pero asumimos demasiados riesgos”. En ocasiones, explica, no establecer una estrategia equivale a diseñar una errónea, por lo que las consecuencias pueden ser desastrosas para una compañía. Costa utiliza como ejemplo la adquisición de Lycos por parte de Terra Networks. En esa ocasión, Terra pagó, en mayo de 2000, la cifra de 12.500 millones de dólares, más del doble de su valor en bolsa. Finalmente, terminó vendiéndola sólo cuatro años más tarde por 95 millones. “Sólo quienes tomaron esa decisión sabrán si Terra lo hizo con o sin estrategia, en el primer caso, no hay duda de que fue claramente errónea”.


4) “A los elefantes les cuesta mucho adaptarse. Las cucarachas sobreviven a todo”
Peter Drucker. Padre del management moderno

A veces las grandes frases del management se quedan en simples palabras bonitas. En otras ocasiones, describen a personas y compañías que han sabido gestionar con acierto una determinada situación. Es el caso del banco español Bankinter. “Con su innovación y uso estratégico de la tecnología ha sabido sobrevivir en un mercado de grandes bancos”, señala el profesor del IESE José Ramón Pin. Durante su historia, Bankinter ha pasado del puesto 107 en el ránking de bancos españoles a estar entre los seis primeros. Cuando fue constituido, en junio de 1965 como Banco Industrial y de Negocios por el entonces Banco de Santander y Bank of America con una participación del 50% cada uno de ellos, pocos confiaban en su potencial: “ahora se ha convertido en un modelo de banco por Internet gracias a su capacidad para adaptarse a la rapidez de la nueva era tecnológica”, añade.


5) “Si no eres parte de la solución, eres parte del problema”
Vladimir Lenin. Ex presidente soviético

Aunque no está muy clara la autoría de la frase “si no eres parte de la solución, eres parte del problema”, la mayoría de las fuentes se la atribuyen al ex dirigente soviético Vladimir Lenin. Hay quien critica esta afirmación diciendo que es una forma de transferir a los empleados parte de la problemática de la empresa, que debería ser solucionada por los directivos. En opinión de Miguel Costa, director de Marketing de la Universidad SEK, “es una frase que sigue teniendo plena vigencia. Sin duda, eso es lo que ha debido pensar el consejo de administración de Citibank, hace unos meses, al prescindir de su presidente, Charles Prince, tras la gestión de la crisis de las hipotecas basura en Estados Unidos. Confían en que Robert Rubin (el nuevo presidente) sea parte de la solución y no tenemos ninguna duda de que, si no lo enmienda, volverá a ser parte del problema”.


6) “Despida a los planificadores. Deja de pensar y actúa”
Tom Peters. Autor de ‘En busca de la Excelencia’

El caso de Grupo Santander es, para José Ramón Pin, profesor del IESE Business School, el mejor ejemplo de cómo actuar y despistar a la competencia. “Emilio Botín (el presidente) ha sabido sorprender a los competidores con decisiones inesperadas”, explica Pin. Su primera gran revolución fue a finales de la década de los ochenta, cuando el por aquel entonces Banco Santander lanzó la Supercuenta, la primera cuenta remunerada en España, que más tarde sería imitada por el resto de entidades. En septiembre de 2004, sorprendió a propios y a extraños al convertirse en el primer banco español en aterrizar en la City londinense, cuando adquirió las participaciones mayoritarias del británico Abbey y tomó el control. Y el último golpe de efecto lo ha dado a finales de 2007, al completar junto con otras dos grandes entidades bancarias -Royal Bank of Scotland y Fortis- la mayor adquisición de la historia en el sector, ABN Amro, por 71.000 millones de euros.


7) “Sólo es posible avanzar cuando se mira lejos”
José Ortega y Gasset. Escritor

“Sólo es posible avanzar cuando se mira lejos”, decía el filósofo español José Ortega y Gasset, y si no, que se lo digan a Inditex. Lejos de contentarse con tener una rápida y exitosa expansión e implantación en España, apunta Miguel Costa, del IE, “se lanzó a conquistar nuevos mercados convirtiéndose hoy en uno de los principales distribuidores de moda del mundo. Entre sus ocho marcas (Zara, Pull and Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Kiddy's Class) cuentan ya con 3.513 establecimientos en 68 países. Eso sí es mirar lejos”. Lo cierto es que en España hay muchas empresas que han despuntado en sus sectores, pero que, por una razón o por otra, no se han atrevido o no están preparadas para dar el salto al exterior, explica el profesor del IE. En muchos casos, dice, estas compañías se han convertido en objeto de compra por parte de otras extranjeras que sí han sabido mirar lejos para avanzar.

8) “El liderazgo es una sociedad entre el jefe y su gente”
Ken Blanchard. Consultor y empresario

Juan Roig, presidente de los supermercados españoles Mercadona, ha impreso un estilo propio a su negocio: “Nuestra máxima es que el cliente sea fijo; para eso el proveedor tiene que ser fijo y el trabajador también”, asegura. El pilar de toda su estructura es que la plantilla sepa quién es el jefe. “Y en Mercadona, no es el presidente de la empresa, sino el cliente”, ha afirmado Roig en numerosas ocasiones. Según el empresario valenciano, hay que hacer todo lo que aporte valor al jefe y eliminar las banalidades. En los últimos años, con la entrada en España de las cadenas alemanas de descuento duro y las marcas blancas, Mercadona detectó que el jefe buscaba productos baratos, sin marca, pero con la máxima calidad. Así nacieron algunas marcas propias. La más importante es Hacendado. “Todo esto lo ha conseguido gracias a la política de personal que ha implantado Juan Roig”, explica el docente José Ramón Pin, del IESE.


9) “Lo importante no es saber, sino tener el teléfono de los que saben”
Les Luthiers. Artistas

Ésta es otra de esas frases de dudosa procedencia que, aparentemente, parece atribuirse al grupo argentino de artistas Les Luthiers. Como asegura el profesor Costa, hoy en día, tal vez sea más acertado decir que lo que se necesita es tener un acceso a Internet en lugar de un teléfono, pero lo realmente importante, independientemente de la tecnología que se emplee, es desarrollar una red de contactos en tantos sectores como sea posible. Gracias a Internet, “podemos acceder a la enciclopedia online Wikipedia o a Google y así conocer a quienes saben, viendo vídeos (Youtube) o fotos (Facebook), accediendo a su teléfono o saber lo que han hecho, escrito o comentado (Technorati, Blogger), dónde trabajan (Google maps) e, incluso, verlo a través de un satélite (Google Earth)”, además de otras posibilidades que ofrece la red de redes, matiza Costa.


10) “El mayor enemigo de la gente de marketing es el Excel”
C.K. Prahalad. Profesor de la Universidad de Michigan

Los helados Ben&Jerry's son el mejor ejemplo de cómo prescindir de las estadísticas y de las estrategias habituales para llegar al público. “Venden helados ecológicos, no invierten en publicidad directa y han llegado a ser la segunda empresa vendedora de helados después de Häagen-Dazs”, asegura el profesor del IESE José Ramón Pin. Uno de los errores más comunes de los departamentos de marketing, señala, es dejarse llevar por los números y las tácticas de los competidores. Su última iniciativa en España ha sido la presentación en la Universidad Complutense de Madrid de la Escuela del Cambio Climático, un proyecto pionero en nuestro país y que concluirá con una expedición al Ártico para estudiar y promover medidas contra el calentamiento global. “No se trata de una medida de márketing”, explican fuentes de la empresa. Pero, según Pin, funcionan.

Fuente: Por Universia Knowledge Wharton.

Coaching Personal y Coaching Organizacional

Desde que nacemos nuestras vidas transcurren "normalmente", hasta que muchos de nosotros "despertamos" y descubrimos que estamos inmersos en rutinas y formas de vivir inapropiadas. No sabemos por qué hemos llegado a dónde estamos, para qué estamos donde estamos y hacia dónde nos dirijimos. Es una sensación de inercia, "sin sentido" y vacío muy difícil de sostener.

De repente entendemos que no estamos viviendo conforme a lo que realmente deseamos y lo que es peor, ni siquiera estamos en contacto con esos deseos porque los desconocemos; ésta es la zona oscura más importante de reconocer.

Esa oscuridad nos lleva a encontrar la llave que abre las puertas hacia el logro del bienestar tan anhelado; la llave es CONOCER NUESTROS DESEOS MÁS PROFUNDOS.

Una pared ancha y fuerte que no vemos se ubica frente a nuestros ojos, nos limita, nos separa de nuestros anhelos.

Esta barrera puede estar cimentada en diferentes pilares como ser nuestra crianza, mandatos familiares, educación, miedos adquiridos, pre-juicios, modelos mentales, el "qué-dirán", etc. pero por sobre todo lo que la mantiene erguida e inquebrantable es nuestro diario vivir sin acción, en verdad sin tener motivos para ella; quedándonos pasivos.

Derribar esa pared puede parecer tan difícil y de hecho, dependiendo de la convicción de cada persona, lo es, aunque crear y abrir una brecha de paso hacia el otro lado no resulta tan complicado como puede pensarse.

Solo necesitamos clarificarnos, armarnos de valor y energía, sostener en alto nuestras convicciones e impulsarnos hacia eso que queremos, acortar hasta hacer desaparecer esa brecha de insatisfacción.

Uno de los PRINCIPALES objetivos del coaching ontológico (ver nota al pie, Ontológico) es lograr en nosotros un CAMBIO DE OBSERVADOR, ¿qué significa esto? Significa ponernos otros "anteojos" para detectar cuál es esa pared, ¿de qué "materiales" está construida? ¿cuáles son esos bloqueos que la hacen crecer y la mantienen erguida? Las respuestas a éstas preguntas serán las razones por las cuáles no hemos logrado o creado la vida que queremos, en ese momento comprendemos que hemos sido incapaces de "movernos" porque teníamos una razón.

Otro objetivo ESENCIAL del coaching y tiene de pre-requisito cumplir con el anterior, es PONERNOS EN ACCIÓN.

SIN ACCIÓN, NO PODEMOS TENER RESULTADOS.

Vemos muchas veces personas exitosas, entusiasmadas y apasionadas con su vida, sus relaciones, su profesión, su trabajo. Viven felices en lugares soñados, disfrutan de abundancia en todos los sentidos; pensamos que el mundo es injusto dándole más a unos que a otros. Atribuimos estos "bienes" a la SUERTE... aunque, existe algo fundamental que separa a este grupo de personas exitosas de las que no lo son: la ACCIÓN.

SOLO LA ACCIÓN PRODUCE RESULTADOS Y NOS PERMITE LOGRAR NUESTROS OBJETIVOS.

En el camino surgirán dudas y por sobre todo MIEDO. Podemos aceptar tenerlo como compañero en nuestro camino ya que nunca desaparecerá y elegir gestionarlo reemplazando lo que nos provoca temor por imágenes de lo que SI queremos, visualizando y enfocándonos en nuestros objetivos para ponernos en acción desde el impulso de la motivación.

Cuando hablamos de coaching personal, nos referimos a un proceso de desarrollo personal, que implica conocernos a nosotros mismos y está relacionado con la transformación de nuestra forma de SER (cambiando nuestra forma de OBSERVAR) y finalmente con nuestra forma de HACER para lograr los resultados que queremos.

Un análisis individual/personal similar puede aplicarse en las organizaciones.

Cuando nos referimos a coaching organizacional lo que hacemos es, en lugar de enfocar la atención (observar) en la persona, enfocamos la atención en una organización en funcionamiento, observando a un grupo de individuos trabajando juntos donde surgen otro tipo interacciones.

En el mundo de las organizaciones el coaching ontológico aspira a un cambio cultural a conciencia, cuestionando sus "formas de hacer las cosas". Estas "formas de hacer" devienen en conductas, normas, limitantes y creencias que funcionan en forma automática. Este "automatismo" produce ciertos resultados y muchas veces la organización no está conforme con estos resultados que obtiene y desean mejorarlos.

Algunas preguntas para detectar estas "formas de hacer las cosas" pueden ser:
¿Cuáles son aquellos hábitos y conductas que adoptamos día a día que traen consecuencias que impactan directamente en la satisfacción de nuestra organización y su productividad?
¿Que ocurre a partir de la forma de comunicarnos y escucharnos que sostenemos entre nosotros?
El estado emocional y anímico que transitamos, cómo nos sentimos, ¿facilita el trabajo en equipo o lo dificulta?
¿Cuáles estados de ánimos necesitamos transitar para facilitar el trabajo diario en conjunto y lograr los objetivos?
¿Cómo estamos coordinando nuestras acciones?
¿Cuál es nuestro nivel de compromiso y con qué estamos comprometidos?
¿Hacia dónde nos dirijimos?
¿Estamos dedicando tiempo y esfuerzo en gestionar estos problemas?
¿Cuál es el impacto negativo que podemos tener por no encarar un diagnóstico y soluciones efectivas de acción?
¿Cuáles habilidades están faltando en las personas que asumen cargos de liderazgo?

Muchas veces la mejora y/o la solución no implica hacer más o menos esfuerzo, sino observar esas maneras de hacer las cosas y comenzar a cuestionarlas, para poder trabajarlas, modificarlas y así obtener beneficios que la organización no se hubiera imaginado conseguir antes de lograr un cambio en su "ser" (un cambio de observador).

Un coach puede acompañar en este camino personal y/o organizacional de transformación y cambio.

El rol del coach puede medirse al analizar y comprender que la capacidad, el desempeño y aprendizaje de las personas y organizaciones no sigue una línea predeterminada, sino que muchas veces se enfrenta con muros invisibles, que dificultan su accionar impidiendo su desarrollo.

El coach es un "entrenador" capaz de detectar estas áreas de dificultad actuando como "promotor" de los cambios necesarios en las formas de ser (de observar) y a partir de éstas desenvolvernos en el mundo hacia nuestros objetivos.

A nivel personal, un coach se enfoca en la persona como un todo analizando los dominios de vida en forma integral.
El coach no diagnostica la salud mental ya que considera que cada uno de nosotros cuenta con todos sus recursos propios y potencial para lograr lo que desea; tampoco enseña ni aconseja.

A nivel organizacional, un coach se enfoca en la organización en funcionamiento analizando algunas distinciones como por ejemplo la manera en que se escuchan unos a otros, de qué manera interactúan las personas, cómo producen sinergias, cuál es la confianza que existe entre ellos, entre otras.

El coach fundamentalmente asiste, acompaña y guía el camino del aprendizaje hacia los objetivos.

En un mundo en profundo y constante cambio, tanto las personas como las organizaciones se encuentran frente al desafío de subsistir en una nueva realidad cambiante, competitiva, sostenida por una dinámica social diferente. Esto les exige adaptarse con otros recursos y herramientas siendo flexibles y capaces de aprender y desarrollarse constantemente .

La transformación personal y organizacional son dominios indisolubles en creciente desarrollo, ambos necesitan de la capacidad de aprendizaje para vivir, como el instrumento más importante. Es en este contexto generacional, donde el coaching ontológico adquiere relevancia, como un nuevo modelo de transformación, cambio y aprendizaje.

Nota al pie:
Ontología: Estudio del SER. ONTO: del griego οντος, genitivo del participio del verbo ειμι, ser. LOGIA: λογος, ciencia, estudio, teoría.

Publica mis artículos: Puedes publicarlos donde quieras si incluyes lo siguiente...
Ana Cecilia Vera asiste a personas y profesionales en el proceso de cambio que necesitan para emprender y lograr sus objetivos desde una transformación interior. Si quieres crear nuevas posibilidades en tu vida, disfrutarla al máximo con éxito y felicidad, visita ahora www.anaceciliavera.com.ar para recibir más tips gratis.

Coaching para la creatividad & innovación

“El corazón de la creatividad es una experiencia de la unión mística; el corazón de la unión mística es una experiencia de la creatividad”, desde esta concepción la persona que crea es tomada como un artista" (citas del Camino del Artista)

Desde el coaching, hablamos de un acto de presencia, cuando estamos 100% presentes “aquí y ahora” en lo que estamos haciendo. Gran parte de nuestra imposibilidad de estar presentes son nuestras propias conversaciones internas, llenas de pre-juicios e historias limitantes acerca de lo que es posible lograr. Lo que no nos permite trascender y crecer, son nuestras ideas preconcebidas y falta de imaginación.
La vida nos ha mostrado como el universo conspira a nuestro favor cuando estamos realmente comprometidos con aquello que queremos. “Salta, y aparecerá la red”.

¿Puedes reconocer algún momento en el que hayas logrado resultados extraordinarios en tu empresa? ¿Cómo te puedes ver a ti mismo “siendo” y “haciendo” mientras estabas logrando el resultado? ¿En qué estado de ánimo estabas? ¿Cuál era tu nivel de concentración y compromiso?

Por naturaleza, los seres humanos somos creativos. Cuanto más estemos conectados con nuestros recursos internos, más desarrollaremos el arte de crear.

Algunas prácticas útiles para desbloquear las trabas y dejar salir al artista creador que llevamos dentro:

1. Escribir por 3 minutos sin parar apenas te levantes, de lo primero que se te pase por la cabeza, por 3 meses. Verás lo creativo que te vuelves, una vez puedas reconocer y desconectarte de tus propias conversaciones y pre-juicios críticos.

2. Haz una cita semanal con tu artista interior, para jugar, para sentir, para dejarte llevar por la diversión, juego con tu niño interior. La creatividad no se logra con el intelecto, sino a través del juego, de pasar tiempo haciendo lo que más amamos.

3. Lleva siempre un grabador a mano, para dejar sentado cualquier idea, pensamiento, insight que se te presente.


Cuando reconocemos, alimentamos y cuidamos a nuestro artista interior; logramos trascender nuestros propios miedos, fortaleciendo nuestro carácter y nuestra confianza.

¿En que se relacionan el coaching y la creatividad? En todo. En procesos de coaching, facilitamos el aprendizaje emocional de las personas, para que puedan desbloquear sus propias limitaciones, trascender sus miedos y accionar creativamente para lograr resultados extra-ordinarios.

Podemos reconocer 3 tipos de creatividad en las empresas:

- Creatividad para sobrevivir

Esta es la que nos permite salir de situaciones difíciles, de crisis, y desarrollar nuestro ingenio.

- Creatividad para Crecer

Esta es la que desarrollamos es pos de objetivos y metas concretos. Cuando sabemos exactamente lo que queremos para la empresa, para los empleados , para los profesores, para los socios, la misma brecha entre donde estamos y donde queremos estar, hace aflorar ideas innovadoras y originales para poder lograr los objetivos.

- Creatividad para Desarrollarse

Esta nos conecta con nuestros deseos más importantes, nuestros sueños, nuestra pasión, nuestro sentido de trascendencia. Cuando el “para qué” está claro, y es lo suficientemente grande y movilizante para nosotros, hacemos lo que sea necesario para que ese propósito llegue a su fin.

Antes de ponerte a crear, pregúntate... ¿Qué quieres que pase en tu empresa? ¿Cómo quieres que sea la relación entre la gente? ¿Cómo quieres servir a tus clientes?

Una vez creada la posibilidad, como desarrollar espacios para la creatividad...

* “Que tus deseos guíen a tu ingenio..., y no al revés”

* Simplifica, no compliques.

* Concéntrate en problemas relevantes.

* Diseña en términos de...

o Construir Clientes
o Descrubir Nichos de Mercado
o Desarrollar el Posicionamiento
o Crear Valor

* Mantener siempre el foco, no te desconcentres.

* Buscar insights – lo que experimenta el cliente que la competencia no sabe-.

* Animarte a transitar caminos que otros no caminan. Ser audaz.

* Buscar “huecos”, grandes para que te sea rentable, y chico para que otros no se interesen.

* No sobrecargarse de información que te genera parálisis, actúa.

* Liderar el rumbo, administrar el tiempo.

* Observar en otros lados, otros mercados, otros negocios, crear similitudes.

* Ser original para ti y para tu cliente, buscar el impacto.

* No postergar en el tiempo, actúa ante las nuevas ideas (antes que se marchiten).

* Experimentar “Los experimentos nunca fallan”.

* Aprovecha la inocencia de no ser un experto. Busca la practicidad, no lo rebuscado.

* Integrar, interactuar con otros, con diferentes áreas de la empresa.

* Divertirse en el camino, fundamental.

Fuente: Guido Samelnik para secretosenred.com

Las organizaciones en aprendizaje

PETER SENGE: La Quinta disciplina

Este es un extracto de las principales ideas sobre competitividad de las organizaciones, expuestas por el autor Peter Senge en conferencias ante diferentes audiencias durante los últimos años.

La primera pregunta que se nos antoja hacer ante un encabezado como el anterior sería: ¿Qué es una organización en aprendizaje?. La respuesta que nos ofrece Senge es que éste sería el adjetivo que podríamos utilizar para describir a una organización o empresa que, de manera continua y sistemática , se embarca en un proceso para obtener el máximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas. En el mismo sentido, la siguiente pregunta que nos haríamos sería: Y, ¿Qué aprende?. Para responderla el autor prefiere hacerlo partiendo de la descripción de lo que es una empresa tradicional, ya que resultará más fácil para nosotros reconocer este tipo de organizaciones.

Para el autor, lo contrario a una "Organización en Aprendizaje" es una organización de tipo tradicional fincada en mecanismos rígidos de control y que funciona en base a ciertos métodos y conocimientos que ha ido adquiriendo a través de los años, ya sea por experiencias personales o bien imitando a otras empresas u organismos más grandes que han tenido éxito. Este tipo de organizaciones esencialmente reproducen lo que ya saben, abriéndose en ocasiones, a algunas novedades, las que en cierta medida deforma para poder incorporarlas a su modo de funcionar.

Como no confía en las capacidades de sus empleados ni en su grado de compromiso con la empresa y su responsabilidad, diseña mecanismos de control, sofisticados o burdos, que se estructuran de manera jerárquica vertical, formando una pirámide en cuya cima se toman todas las decisiones.

El problema para este tipo de organizaciones es que continuamente enfrentan a dos "enemigos". El primero es la realidad actual en que viven las empresas, la cual es cada día más compleja; y el segundo, es la empresa misma, la que para enfrentarse con dicha complejidad se vuelve ella misma cada vez más compleja. El resultado que se obtiene es el deterioro gradual o acelerado de sus niveles globales de calidad, de productividad y de la moral y vida misma de la organización.

Por el contrario, una organización en aprendizaje es aquella que se basa en la idea de que hay que aprender a ver la realidad con nuevos ojos, detectando ciertas leyes que nos permitan entenderla y manejarla. Este enfoque considera que todos los miembros de la organización son elementos valiosos, capaces de aportar mucho más de lo que comúnmente se cree. Son capaces de comprometerse al 100% con la visión de la empresa, adoptándola como propia y actuando con total responsabilidad. Por lo tanto, son capaces de tomar decisiones, de enriquecer la visión de la organización haciendo uso de su creatividad, reconociendo sus propias cualidades y limitaciones y aprendiendo a crecer a partir de ellas. Son capaces de trabajar en equipo con una eficiencia y una creatividad renovadas.

La Organización en Aprendizaje busca asegurar constantemente que todos los miembros del personal estén aprendiendo y poniendo en práctica todo el potencial de sus capacidades. Esto es, la capacidad de comprender la complejidad, de adquirir compromisos, de asumir su responsabilidad, de buscar el continuo auto-crecimiento, de crear sinergias a través del trabajo en equipo.

LAS CINCO DISCIPLINAS DEL APRENDIZAJE CONTINUO

1. Desarrollar la Maestría Personal

Esta consiste aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de la gente que nos rodea. Solo si conocemos quiénes somos en realidad, que queremos y que es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para identificarnos con la visión de la organización, de proponer soluciones creativas, y de aceptar el compromiso de crecer cada vez más junto con la organización.

2. Identificar y Desarrollar nuestros Modelos Mentales

Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), en ocasiones restringen nuestra visión del mundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlos debemos voltear el espejo hacia nuestro interior y descubrir todos esos conceptos que nos gobiernan desde dentro.

Conocer y manejar nuestros modelos o paradigmas nos permitirá promover formas de comunicación claras y efectivas dentro de la empresa, que sean un apoyo para el crecimiento y no un obstáculo.

3. Impulsar la Visión Compartida

La clave para lograr una visión que se convierta en una fuente de inspiración y productividad para la empresa es que todos los miembros de la organización aprendan a descubrir en sí mismos la capacidad de crear una visión personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visión central propuesta por el líder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visión de la organización, y cada uno siente en ella una conexión intima que lo impulsa a dar todo de si para convertirla en realidad.

4. Fomentar el Trabajo en Equipo

El crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el diálogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del diálogo, tales como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para reconocer los obstáculos cuando están a punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo.

5. Generar el Pensamiento Sistémico

Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en términos de sistemas, ya que la realidad funciona en base a sistemas globales; Para ello es necesario que comprendamos como funciona el mundo que nos rodea.

Para reducir nuestro grado ansiedad en relación a la complejidad del mundo, desde pequeños se nos enseña a aislar los elementos que integran la realidad, asignando siempre una causa a cada efecto en cadenas más o menos complejas. Por ejemplo, tomemos el caso de un niño que lanza una piedra y rompe un vidrio ¿Por qué se rompió el vidrio?, muchos contestarán que porque un niño tiró una piedra y todos quedan conformes con esta explicación. A este tipo de pensamiento se le llama de "explicación lineal o pensamiento lineal". En un extremo encontramos la causa y en el opuesto el efecto.

La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa - efecto. Es necesario ver los procesos de cambio que se generan, en vez de las imágenes instantáneas que se producen.

Para entender de mejor manera este concepto, revisemos de manera sucinta los principales elementos de la Teoría General de Sistemas.

Existen algunos elementos claves del pensamiento sistémico, entre los cuales tenemos:

* Los sistemas se dividen a su vez en sub-sistemas (lo que existe dentro del sistema) y supra-sistema (el universo en el que se desenvuelve el sistema).

* Los sistemas cuentan con fronteras definidas (los límites del sistema) y están provistos de sensores con los que percibe su medio ambiente.

* Cualquier tipo de sistema tiene como su principal propósito la equi- finalidad. Es decir, todos los elementos que lo integran funcionan en base a alcanzar el mismo objetivo o finalidad.

* Los sistemas generan la sinergia entre sus partes. Donde la suma de 2+2 > 4. O bien, donde la suma total siempre será mayor a la suma de sus partes. A esta característica se le llama también de *retroalimentación de refuerzo. La retroalimentación de refuerzo permite que el sistema objeto de estudio acelere su crecimiento o su caída (como en el caso del pánico financiero que se produce en los mercados) creando un efecto de "bola de nieve" hasta cierto límite, donde comienza a producirse la retroalimentación de equilibrio, que tiende a conservar un cierto estado de cosas (para bien o para mal).

* Los sistemas cuentan con un elemento regulador de sus procesos para mantener su equilibrio, llamado de homeóstasis u homeostásis o de *retroalimentación de equilibrio.

* Todo sistema cuenta dentro de si con un mecanismo de demora o de espera. Este elemento, se refiere a que siempre existe un lapso de tiempo entre una causa y el efecto deseado. Si llegamos a comprender este fenómeno podemos manejarlo; si no, puede acarrearnos grandes dificultades.
* Se habla de retroalimentación o realimentación (feedback), debido a que al tratarse de relaciones circulares, cada efecto es a su vez causa de otro efecto.

La clave para comprender los procesos de retroalimentación y demora es entender que bajo las apariencias siempre existe un sistema independiente que se desarrolla según sus propias leyes, y que mientras más tratemos de atacar los síntomas superficiales sin prestar atención a lo que ocurre en el fondo, más energía estaremos gastando en vano.

UN NUEVO ENFOQUE EN EL CONCEPTO DE LIDERAZGO

Como conclusión podemos decir que en una organización en aprendizaje los lideres son diseñadores, guías y maestros; son los responsables de construir una organización donde la gente constantemente expanda sus capacidades para entender la complejidad de la realidad, aclarar la visión personal y empresarial y mejorar los modelos mentales compartidos. Son asimismo, responsables de diseñar mejores procesos de aprendizaje por medio de los cuales la gente pueda enfrentar de manera productiva las cuestiones o situaciones críticas a las que se enfrenta y desarrollar la maestría en las cinco disciplinas.

Fuente: Alberto Nuñez Mendoza

El COACHING deja de ser una moda

Cada vez más empresas contratan este tipo de práctica para sus ejecutivos

Un ejecutivo está por alejarse de la empresa y es necesario planificar su sucesión; en una compañía se realizan tres reuniones semanales, pero no se logran los resultados deseados; los problemas de coordinación entre los diferentes sectores de una firma generan importantes pérdidas económicas. Estas son sólo algunas de las situaciones en las que puede intervenir el coaching organizacional, una práctica que -después de despejar muchas suspicacias sobre su verdadera efectividad- finalmente se ganó un lugar en las empresas de primera línea en la Argentina.

El coaching, dicen los expertos, trabaja con las interacciones humanas y las emociones que las guían, para mejorar la efectividad en el logro de objetivos. El coach no resuelve problemas, sino que facilita a quienes asiste, en general altos ejecutivos, a percibirlos, para que ellos mismos puedan solucionarlos y lograr los objetivos propuestos.

El coaching busca cerrar la brecha entre lo que la organización obtiene hoy y lo que desea alcanzar.

Muchas veces, cuando hay un problema, se tiende a ver a un factor exógeno como causante, y no a uno mismo. Esto tiene que ver con un modelo mental; las habilidades y acciones están condicionadas por patrones culturales. Es precisamente allí donde actúa el coaching, facilitando un cambio para superar esas formas de pensar e interactuar, que obstaculizan el desarrollo de la vida organizacional.

Más demanda

En un principio, durante los '90, el coaching fue privilegio de algunas pocas empresas, que invirtieron en su desarrollo para utilizarlo dentro de sus organizaciones. Pero, con su éxito, comenzó a extenderse y abrirse al resto de las compañías. Firmas locales como Isenbeck, Grupo Techint, Procter & Gamble, Telecom, IBM, Metrogas, Banco Francés o Citibank ya lo pusieron en práctica.

El coach es una persona que acompaña "cuerpo a cuerpo" el proceso por el que está atravesando otra persona que, por algún motivo, necesita del apoyo, la opinión y la mirada de alguien, tanto para apuntar al logro de determinados objetivos como a mejorar las relaciones interpersonales.

También ayuda a entender realmente el gran tema de LIDERAZGO.

Suponga el lector que está viviendo en la década del '50 o '60, en Buenos Aires, hablando de los líderes de esa época. ¿Qué se escribía en esos momentos?
Seguramente que los líderes nacen, que son personas dotadas por rasgos que los convierten en conductores carismáticos, tal vez "tocados los hados y el destino", que los hacen ser como son.

Probablemente se darían ejemplos de líderes refiriéndome a los ámbitos de la política, a los ámbitos castrenses y a los ámbitos empresarios. Se hablaría de la capacidad de oratoria, a la "llegada con la gente" y se diría que, por tener cualidades innatas, entonces son líderes (teoría del Super Hombre).

Esta hipótesis, llevada al ámbito empresario, se refuerza, aún hoy, demostrando que el liderazgo está basado en el poder formal, es decir, que dicho poder emana de la autoridad formal: "Tengo una empresa, tengo el cargo de socio gerente en mi empresa, puedo ejercer poder porque ostento dicho cargo, por ende, soy líder".

Parecería que la relación mental fuese "primero tengo, luego soy". "Si tengo poder, autoridad, recursos y jerarquía, soy líder".

DE AYER A HOY. Ahora, más de 40 años después, ese tiempo no ha pasado en vano, y tampoco en la literatura nacional e internacional sobre liderazgo.

La sociedad aprehende, en las palabras y promesas de sus líderes, sus propios sueños y esperanzas. En la medida que el líder logre transformar esos sueños en acciones concretas que empiezan a plasmarse en una realidad tangible, se produce el fenómeno de identificación.

Esto significa que el fenómeno del liderazgo no se basa tanto en los rasgos personales del líder, como en la relación social que se produce entre él y los seguidores. Para lograr el fenómeno de la identificación, esta relación social debe representar los valores, sueños y esperanzas del grupo al que el líder quiere influir.

Si el grupo valora la honestidad, la transparencia y la participación, y el líder representa efectivamente estos atributos en la visión que plasma, entonces lo van a seguir.

Por ende, si el líder es honesto, es transparente y es participativo, tiene liderazgo. La relación es, entonces: primero soy, luego tengo.

Ahora bien, va una pregunta al lector: ¿Qué pasa si el grupo social tiene, como valores predominantes, el autoritarismo y la rigidez? ¿Qué valorara ese grupo en un líder para poder identificarse y seguirlo?

La respuesta es: valorará y se identificará con líderes autoritarios y rígidos.

Este es el fenómeno del liderazgo, tal como se entiende hoy: una relación interactiva, dinámica y profundamente emocional, en la que el líder se erige como espejo de los valores del grupo al que aspira liderar. Por esto, los grupos sumidos en el miedo, la negatividad y la frustración elegirán líderes con evidentes características patológicas. Sin perjuicio de que, haciendo un análisis objetivo, este líder no resultará ser la persona más apta y capaz para ejercer ese liderazgo. Sin embargo, el proceso de identificación hace que el grupo lo elija, de todos modos.

En las empresas, en general, los líderes se designan. Puede ocurrir, por ejemplo, que a un buen técnico o un buen vendedor; para premiarlo y motivarlo, se lo ascienda al cargo de jefe. Y esta persona se encuentra, de un día para el otro, con un grupo al que liderar.

Un proceso de coaching individual será esencial para que entienda la dinámica de su grupo.

Fuente: CM Sociologia de la Empresa

Imagen: http://www.publimatic.com/

Tener razón no es importante

Razonar, pensar por libre y obedecer...

Las personas inmaduras (adolescentes y eternos adolescentes) piensan a menudo que hay una sola solución para los problemas. También se obcecan con tener razón (por que piensan que tener razón es muy importante, cuando en realidad no lo es cuando nos referimos a las relaciones sociales), y, con evidente falta de virtud se aferran a las normas (inflexibilidad) o las niegan (relativismo). Hay veces en que es mejor que la persona no sea flexible, por su falta de sentido común, y en vez de seguir criterios para tomar decisiones, se determine a seguir órdenes estrictamente y reglas. Esto ocurre en el ejército, entre otros sitios. Ofrecemos una anécdota famosa que ilustra todo este pensamiento, y que anima en la labor de enseñar a pensar...

Sir Ernest Rutherford, presidente de la Sociedad Real Británica y Premio Nóbel de Química en 1908, contaba la siguiente anécdota:

"Hace algún tiempo, recibí la llamada de un colega. Estaba a punto de poner un cero a un estudiante por la respuesta que había dado en un problema de Física, pese a que este afirmaba rotundamente que su respuesta era absolutamente acertada. Profesores y estudiantes acordaron pedir arbitraje de alguien imparcial y fui elegido yo.

Leí la pregunta del examen y decía: Demuestre cómo es posible determinar la altura de un edificio con la ayuda de un barómetro. El estudiante había respondido: 'llevo el barómetro a la azotea del edificio y le ato una cuerda muy larga. Lo descuelgo hasta la base del edificio, marco y mido. La longitud de la cuerda es igual a la longitud del edificio".

Realmente, el estudiante había planteado un serio problema con la resolución del ejercicio, porque había respondido a la pregunta correcta y completamente.

Por otro lado, si se le concedía la máxima puntuación, podría alterar el promedio de su año de estudio, obtener una nota más alta y así certificar su alto nivel en Física; pero la respuesta no confirmaba que el estudiante tuviera ese nivel.

Sugerí que se le diera al alumno otra oportunidad. Le concedí seis minutos para que me respondiera la misma pregunta pero esta vez con la advertencia de que en la respuesta debía demostrar sus conocimientos de Física.

Habían pasado cinco minutos y el estudiante no había escrito nada. Le pregunté si deseaba marcharse, pero me contesto que tenia muchas respuestas al problema. Su dificultad era elegir la mejor de todas. Me excusé por interrumpirle y le rogué que continuara.

En el minuto que le quedaba escribió la siguiente respuesta: 'tomo el barómetro y lo lanzo al suelo desde la azotea del edificio, calculo el tiempo de caída con un cronometro. Después se aplica la formula altura = 0,5 por A por t^2. Y así obtenemos la altura del edificio'.

En este punto le pregunte a mi colega si el estudiante se podía retirar. Le dio la nota más alta.

Tras abandonar el despacho, me reencontré con el estudiante y le pedí que me contara sus otras respuestas a la pregunta. 'Bueno -respondió- hay muchas maneras, por ejemplo, tomas el barómetro en un día soleado y mides la altura del barómetro y la longitud de su sombra. Si medimos a continuación la longitud de la sombra del Edificio y aplicamos una simple proporción, obtendremos también la altura del edificio'.

Perfecto, le dije, ¿y de otra manera?. 'Si -contestó- éste es un procedimiento muy básico para medir un edificio, pero también sirve. En este método, tomas el barómetro y te sitúas en las escaleras del edificio en la planta baja. Según subes las escaleras, vas marcando la altura del barómetro y cuentas el numero de marcas hasta la azotea. Multiplicas al final la altura del barómetro por el numero de marcas que has hecho y ya tienes la altura'.

"Este es un método muy directo. Por supuesto, si lo que quiere es un procedimiento más sofisticado, puede atar el barómetro a una cuerda y moverlo como si fuera un péndulo. Si calculamos que cuando el barómetro está a la altura de la azotea la gravedad es cero y si tenemos en cuenta la medida de la aceleración de la gravedad al descender el barómetro en trayectoria circular al pasar por la perpendicular del edificio, de la diferencia de estos valores, y aplicando una sencilla fórmula trigonométrica, podríamos calcular, sin duda, la altura del edificio".

En este mismo estilo de sistema, atas el barómetro a una cuerda y lo descuelgas desde la azotea a la calle. Usándolo como un péndulo puedes calcular la altura midiendo su período de precesión'.

"En fin -concluyó- existen otras muchas maneras. Probablemente, la mejor sea tomar el barómetro y golpear con él la puerta de la casa del portero. Cuando abra, decirle: 'Señor portero, aquí tengo un bonito barómetro. Si usted me dice la altura de este edificio, se lo regalo' ".

En este momento de la conversación, le pregunte si no conocía la respuesta convencional al problema (la diferencia de presión marcada por un barómetro en dos lugares diferentes nos proporciona la diferencia de altura entre ambos lugares) evidentemente, dijo que la conocía, pero que durante sus estudios, sus profesores habían intentado enseñarle a pensar".

El estudiante se llamaba Niels Bohr, físico danés, premio Nóbel de Física en 1922, mas conocido por ser el primero en proponer el modelo de átomo con protones y neutrones y los electrones que lo rodeaban. Fue fundamentalmente un innovador de la teoría Cuántica.

Al margen del personaje, lo divertido y curioso de la anécdota, lo esencial de esta historia es que LE HABÍAN ENSEÑADO A PENSAR. Por cierto, para los escépticos, esta historia es absolutamente verídica.

Aprendamos a pensar, hay mil soluciones para un mismo problema, pero lo realmente interesante, lo auténticamente genial es elegir la solución más practica y rápida, de forma que podamos acabar con el problema de raíz... y dedicarnos a solucionar OTROS problemas.

¡Gracias María B. por compartir éste texto!

Honestidad e integridad: valores que buscan los perfiles de alto potencial en las empresas

Un estudio de Right Management detectó que la honestidad e integridad son los valores que buscan los perfiles de alto potencial en las empresas. Los valores organizacionales y la cultura, tienen una fuerte relación en la satisfacción de los empleados, el compromiso y la intención de quedarse en la empresa.

¿Su organización ofrece lo que los empleados desean? Fallar en las evaluaciones y no tener en cuenta lo que los empleados desean tiene un costo. A saber:

• Daño en la imagen de la Compañía
• Altos costos por la rotación de empleados
• Disminución de la capacidad para atraer el talento
• Pérdida de oportunidades de negocios
• Baja moral
• Niveles de estrés elevados
• Trabajo en equipo menos efectivo
• Menos creatividad y productividad

La revista Fortune publicó recientemente que una investigación sobre los mejores empleadores del país, confirma "la fuerte relación entre una gran cultura organizacional caracterizada por altos niveles de confianza, orgullo, camaradería y éxito financiero".
De igual modo, Harvard Business Review en una publicación especial titulada "Ganándote a tus empleados" dice, "la mitad de todos los gerentes no confía en sus líderes. Y las organizaciones donde prevalece la falta de confianza, el estrés, la desunión y la escasa productividad, lleva a los empleados más valorados a escapar hacia lugares de trabajo más motivantes". En el mismo artículo, HBR afirma que la confianza "permite a los empleados resolver desacuerdos, tomar riesgos más inteligentes, quedarse más tiempo en la empresa, contribuir con mejores ideas e ir más a fondo que alguien que sólo tiene derecho a preguntar. Sin esto la gente se va, se focaliza en los rumores, y en actualizar su curriculum". (HBR, 2006)
A pesar del problema de la confianza, cerca del 30% de las organizaciones recientemente investigadas por Right aún afirman que la confianza en sus lugares de trabajo a caído en los últimos dos años. Otro 37 por ciento dice que los niveles son los mismos y el 34 por ciento dice que los niveles de confianza han crecido.
Causas de la falta de confianza. El estudio de Right, se basa en 202 respuestas de organizaciones que develan las causas más comunes de la pérdida de confianza por parte de los empleados:

• Mentir o decir verdades a medias
• Acciones inconsistentes con lo que se dice
• Retener información
• Actitudes denigrantes
• Falta de apoyo al desarrollo del trabajador

Estos hallazgos se alinean con aquellos identificados en la que publicara HBR anteriormente citada y confirma las conclusiones a las que llegaría cualquier persona.
Formas de construir la confianza del empleado. Naturalmente lo que todos necesitan son soluciones, ideas concretas sobre cómo prevenir la erosión de la confianza de los trabajadores y evitar las consecuencias antes mencionadas. El estudio de Right revela algunas formas en la que los directivos y ejecutivos puedan construir mejor la confianza con sus equipos.

• Respetar a los empleados
• Demostrar honestidad e integridad
• Involucrar a la gente con la visión y la estrategia de la empresa
• Compartir información
• Comprometerse con el desarrollo de las personas

Estos factores son especialmente importantes durante la planificación y la implementación de cualquier cambio organizacional por insignificante que parezca. Llevar adelante el cambio sin prestar atención a estos problemas va a tener un efecto dañino en la confianza del empleado.
El poder de la evaluación y el coaching. Con estas prioridades críticas en mente, Right recomienda un proceso proactivo para asegurar que Ud. está bien situado para identificar y dirigir estos problemas. Esto consiste en 3 partes:

1. Evaluación organizacional. Una evaluación comprensiva de las actitudes de los empleados, opiniones y niveles de satisfacción le proveerá información sólida y útil para identificar problemas y desarrollar soluciones a medida. En otras palabras, hay que descubrir donde y por qué la gente pierde la confianza en la organización y en sus líderes para saber cuales serán los pasos a seguir para revertir esta situación.

2. Gestionar efectivamente la comunicación. La comunicación ayuda a manejar las expectativas, a demostrar confianza a través de compartir información crítica, previene el crecimiento de rumores y malos entendidos y construye el entusiasmo de los empleados por las iniciativas corporativas.

3. Evaluación individual y coaching. Nada construye la confianza más rápido en una organización que la práctica de descubrir y reconocer el talento, y las habilidades de liderazgo y el compromiso de desarrollarlas. Evaluar altos potenciales y líderes emergentes, identificando oportunidades de desarrollo y proveer de la formación apropiada a estos individuos prometedores, preserva la inversión en capital humano, enriquece la reserva de talentos de la Compañía y construye un fuerte liderazgo.


Fuente: Investigación de la consultora estadounidense Right Management.
Adaptación: Los Recursos Humanos.com

Creatividad en las empresas

Según un especialista en el tema de creatividad laboral, las organizaciones de todas partes del mundo actualmente se encuentran peleando una “guerra por talentos”. Las compañías compiten en un mundo de cambio económico y tecnológico que se está moviendo más rápido que nunca. La habilidad de adaptarse, tomar decisiones rápidamente en situaciones de alta incertidumbre y dirigir a través del cambio es crítica. Para tener éxito ellos urgentemente necesitan personas creativas, innovadoras y flexibles y sin embargo, el modus operandi de la mayoría de estas empresas atenta contra la creatividad.

Muy a menudo, sucede que no logran encontrar dichas personas o, aún pero, que las tienen dentro de su propia compañía pero el modus operandi dela empresa les ha impedido manifestar sus capacidades creativas. ¿Cuál es el mejor sitio para esconder a un gran creativo? Dentro de una empresa mediocre donde el funcionamiento de la misma evite que sus capacidades creativas vean la luz.

De aquí se puede concluir que las compañías están ocupadas en una guerra de búsquedas del mayor talento que mantenga una característica definida del paisaje competitivo durante las décadas venideras. Aún asím la mayoría de estas empresas están mal preparadas para afrontar el desafío de la creatividad e incluso, muchas de las mejores de ellas, son extremadamente vulnerables. Este problema es parte de una crisis creativa global.

Las tres preguntas esenciales que plantea ese problema son:

* ¿Por qué es esencial promover la creatividad?
* ¿Por qué las compañías deben preocuparse por la creatividad y la innovación?
* ¿Cuál es el precio del fracaso?

Otras preguntas que surgen de aquí son las siguientes: ¿Por qué es necesario desarrollar la creatividad?, ¿Por qué muchas personas piensan que no son creativas?. La mayoría de los niños rebosan de ideas, ¿qué sucede con ellas cuando mientras crecen?

¿Qué es aquello que está directamente involucrado con la promoción de la creatividad?, ¿Somos todos creativos o tan sólo unos pocos?, ¿Puede desarrollarse la creatividad y que pueden hacer las compañías para explotar sus recursos creativos?

La mayoría de las compañías mantienen a sus fuentes más creativas en departamentos separados: éstas son aquellas personas que usan jeans y no corbata, y que además llegan tarde pues han estado luchando con un ¿colectivo o taxi?

Cada uno de nosotros tiene capacidades creativas. Estas capacidades son el recurso más importante que cualquier compañía posee; explotándolas se llama a una innovación cultural dentro de toda la organización, no sólo ya en los departamentos creativos.

Las empresas enfrentan grandes desafíos para el desarrollo y la explotación de éstos recursos creativos. Estos retos pueden ser superados, pero ocasionalmente los cursos de pensamiento creativo no son la respuesta. Como la danza de la lluvia, éstos subestiman la naturaleza de los problemas que están tratando de resolver.

Fuente: Sabiduria.com