Cada vez más empresas contratan este tipo de práctica para sus ejecutivosUn ejecutivo está por alejarse de la empresa y es necesario planificar su sucesión; en una compañía se realizan tres reuniones semanales, pero no se logran los resultados deseados; los problemas de coordinación entre los diferentes sectores de una firma generan importantes pérdidas económicas. Estas son sólo algunas de las situaciones en las que puede intervenir el coaching organizacional, una práctica que -después de despejar muchas suspicacias sobre su verdadera efectividad- finalmente se ganó un lugar en las empresas de primera línea en la Argentina.
El coaching, dicen los expertos, trabaja con las interacciones humanas y las emociones que las guían, para mejorar la efectividad en el logro de objetivos. El coach no resuelve problemas, sino que facilita a quienes asiste, en general altos ejecutivos, a percibirlos, para que ellos mismos puedan solucionarlos y lograr los objetivos propuestos.
El coaching busca cerrar la brecha entre lo que la organización obtiene hoy y lo que desea alcanzar.
Muchas veces, cuando hay un problema, se tiende a ver a un factor exógeno como causante, y no a uno mismo. Esto tiene que ver con un modelo mental; las habilidades y acciones están condicionadas por patrones culturales. Es precisamente allí donde actúa el coaching, facilitando un cambio para superar esas formas de pensar e interactuar, que obstaculizan el desarrollo de la vida organizacional.
Más demanda
En un principio, durante los '90, el coaching fue privilegio de algunas pocas empresas, que invirtieron en su desarrollo para utilizarlo dentro de sus organizaciones. Pero, con su éxito, comenzó a extenderse y abrirse al resto de las compañías. Firmas locales como Isenbeck, Grupo Techint, Procter & Gamble, Telecom, IBM, Metrogas, Banco Francés o Citibank ya lo pusieron en práctica.
El coach es una persona que acompaña "cuerpo a cuerpo" el proceso por el que está atravesando otra persona que, por algún motivo, necesita del apoyo, la opinión y la mirada de alguien, tanto para apuntar al logro de determinados objetivos como a mejorar las relaciones interpersonales.
También ayuda a entender realmente el gran tema de LIDERAZGO.
Suponga el lector que está viviendo en la década del '50 o '60, en Buenos Aires, hablando de los líderes de esa época. ¿Qué se escribía en esos momentos?
Seguramente que los líderes nacen, que son personas dotadas por rasgos que los convierten en conductores carismáticos, tal vez "tocados los hados y el destino", que los hacen ser como son.
Probablemente se darían ejemplos de líderes refiriéndome a los ámbitos de la política, a los ámbitos castrenses y a los ámbitos empresarios. Se hablaría de la capacidad de oratoria, a la "llegada con la gente" y se diría que, por tener cualidades innatas, entonces son líderes (teoría del Super Hombre).
Esta hipótesis, llevada al ámbito empresario, se refuerza, aún hoy, demostrando que el liderazgo está basado en el poder formal, es decir, que dicho poder emana de la autoridad formal: "Tengo una empresa, tengo el cargo de socio gerente en mi empresa, puedo ejercer poder porque ostento dicho cargo, por ende, soy líder".
Parecería que la relación mental fuese "primero tengo, luego soy". "Si tengo poder, autoridad, recursos y jerarquía, soy líder".
DE AYER A HOY. Ahora, más de 40 años después, ese tiempo no ha pasado en vano, y tampoco en la literatura nacional e internacional sobre liderazgo.
La sociedad aprehende, en las palabras y promesas de sus líderes, sus propios sueños y esperanzas. En la medida que el líder logre transformar esos sueños en acciones concretas que empiezan a plasmarse en una realidad tangible, se produce el fenómeno de identificación.
Esto significa que el fenómeno del liderazgo no se basa tanto en los rasgos personales del líder, como en la relación social que se produce entre él y los seguidores. Para lograr el fenómeno de la identificación, esta relación social debe representar los valores, sueños y esperanzas del grupo al que el líder quiere influir.
Si el grupo valora la honestidad, la transparencia y la participación, y el líder representa efectivamente estos atributos en la visión que plasma, entonces lo van a seguir.
Por ende, si el líder es honesto, es transparente y es participativo, tiene liderazgo. La relación es, entonces: primero soy, luego tengo.
Ahora bien, va una pregunta al lector: ¿Qué pasa si el grupo social tiene, como valores predominantes, el autoritarismo y la rigidez? ¿Qué valorara ese grupo en un líder para poder identificarse y seguirlo?
La respuesta es: valorará y se identificará con líderes autoritarios y rígidos.
Este es el fenómeno del liderazgo, tal como se entiende hoy: una relación interactiva, dinámica y profundamente emocional, en la que el líder se erige como espejo de los valores del grupo al que aspira liderar. Por esto, los grupos sumidos en el miedo, la negatividad y la frustración elegirán líderes con evidentes características patológicas. Sin perjuicio de que, haciendo un análisis objetivo, este líder no resultará ser la persona más apta y capaz para ejercer ese liderazgo. Sin embargo, el proceso de identificación hace que el grupo lo elija, de todos modos.
En las empresas, en general, los líderes se designan. Puede ocurrir, por ejemplo, que a un buen técnico o un buen vendedor; para premiarlo y motivarlo, se lo ascienda al cargo de jefe. Y esta persona se encuentra, de un día para el otro, con un grupo al que liderar.
Un proceso de coaching individual será esencial para que entienda la dinámica de su grupo.
Fuente: CM Sociologia de la Empresa
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